Все мы когда-то слышали о таком понятии, как бизнес-план. Многие предприниматели рано или поздно составляли такие планы. Как вроде бы следует из названия, бизнес-план — это документ, относительно подробно описывающий план ведения бизнеса. В него входят различные элементы, касающиеся планирования продаж, производства, организационной структуры и инвестиционный план.

Но изъян такого инструмента, как бизнес-план, заключается в том, что он в первую очередь направлен вовне: в первую очередь на привлечение инвесторов или заёмных средств, что требует прогнозирования денежных потоков, показателей NPV (Net Present Value, чистая приведённая стоимость денежных потоков) и IRR (Internal Rate of Return, предельная ставка дисконтирования), простых и дисконтированных сроков окупаемости.

Другая проблема — то, что бизнес-план исходит из некоего набора допущений, неизбежное в реальной жизни изменение которых приводит к его полному пересмотру. Однако прогнозирование этих изменений невозможно в момент создания бизнес-плана, и нам неизвестны примеры компаний, развивающихся по оригинальному, некогда созданному и неизменному плану. Развитие, если говорить аллегорично, идёт не по бизнес-плану, но по бизнес-факту.

Третья проблема бизнес-плана: если вы даёте его в руки персоналу, то, скорее всего, ваши сотрудники не увидят в этом документе свою миссию, своё предназначение в реализации идеи бизнеса в целом. Понять, какими ценностями и компетенциями сотрудник должен обмениваться с компанией, что отдавать ей и что получать взамен, из бизнес-плана понять невозможно.

Ну и, наконец, любой бизнес есть не статичная, монолитная конструкция, но подвижная совокупность различных граней: сегмента клиентов, коммуникации и отношений с ним, производства и доставки ценностного предложения, привлечения и использования ключевых ресурсов и главных партнёров. Все эти грани постоянно взаимодействуют между собой, но бизнес-план, к сожалению, не может учитывать и, главное, оценивать эту синергию.

Лет 10 назад в мировом сообществе контроллеров сформировалось чёткое понимание: время статичных бизнес-планов прошло. Впервые, после глобального кризиса 2008 года, прозвучал лозунг «volatility is a new reality» (волатильность как новая реальность). Возник запрос на логичное развитие бизнес-плана, инструмент, который был бы направлен на две важные составляющие: анализ взаимосвязи граней, составляющих бизнес, и возможности их трансформации под воздействием внешних и внутренних факторов. В идеале этот анализ должен делаться с оглядкой на экономику и финансы бизнеса.

Именно таким инструментом стал разработанный швейцарским бизнес-теоретиком и предпринимателем Александром Остервальдером и профессором информационных систем управления Университета Лозанны Ивом Пенье шаблон бизнес-модели (Business Model Canvas). У него масса плюсов по сравнению с бизнес-планом, и начинаются преимущества с формы, в которой воплощена эта методика. В первую очередь, это очень наглядный инструмент, буквально концентрирующий ключевые смыслы и идеи на одной странице — то, что подразумевает термин one page sense. Второй важный плюс: вы можете вовлечь ключевых участников вашей команды в создание бизнес-модели. В процессе они «опыляются» вашим видением бизнеса как его собственника, чувствуют свою значимость, следовательно — с куда большим энтузиазмом генерируют зачастую крайне ценные идеи.

В шаблоне бизнес-модели есть то, чего в бизнес-плане быть не может по определению: очень чёткая, логичная связь между ядром бизнеса (это всегда клиент, контекст, в котором он находится, и его логика и мотивы принятия решения о покупке) и тем, что компания производит для клиента и доставляет ему. Бизнес-план не описывает ценностное предложение целостно. Он концентрируется на функциональных по отношению к ценности сферах: плане производства, маркетинговом плане, плане продаж. Шаблон бизнес-модели ставит на первое место целевую аудиторию, начиная с её выбора, определения её целей, потребностей и образа поведения. Продукты и услуги, производимые компанией, наряду с её брендом и стилем работы, должны стать очевидным ответом на запрос со стороны клиента, сформулированный в виде «конфеток» (источников радости клиента) или «таблеток» (средств от болей клиента).

Далее шаблон бизнес-модели описывает каналы коммуникации и продаж, характер выстраиваемых с клиентом отношений, а также всю «закулисную», back-end составляющую бизнеса, на которой основывается умение производить продукты и услуги: ключевые процессы, ключевые ресурсы и ключевые партнёры.

Конечно, шаблон бизнес-модели, как и любой иной инструмент, не идеален. Его главный минус в том, что финансово-экономическая, цифровая составляющая в бизнес-модели проигрывает бизнес-плану в точности. Внимание уделяется контурным, примерным правилам: стратегии ценообразования, модели монетизации, основным категориям расходов. Но ни баланса, ни отчёта о доходах и расходах вы в бизнес-модели не увидите. Однако она крайне полезна для перехода к следующей, более численной фазе описания вашего бизнеса — финансово-экономической модели, набору основных бюджетов компании. Бизнес-модель даёт возможность на этом этапе не забыть важнейшие, ценностные, смысловые аспекты существования вашей компании.

Именно этому был посвящён второй вебинар для выпусников проекта USENKOV.PRO «Бизнес-модель: трансформация компаний во времена внезапных перемен». Вебинар состоял из двух частей. В первой, теоретической, которая прошла 23 июня, создатель проекта Валентин Усенков подробно рассказал, что такое шаблон бизнес-модели, как его можно применить в качестве сценария антикризисной стратегической сессии без привлечения внешних экспертов. Во второй, практической части, состоявшейся в этот вторник, участники вебинара, собственники компаний из разных городов России, поделились своим опытом изменения бизнес-моделей, продиктованного текущей социально-экономической ситуацией.

«Спасибо за качественный и проработанный материал, вы стали последней каплей и наконец я выделю время на стратегическое планирование, — говорит участник вебинара, собственник московской IT-компании «Комрунет» Федор Петрушенко. — Пришло понимание как провести этот процесс в компании».

«Это было очень познавательно! На вебинаре речь шла именно о том, о чём мы все забываем, упираясь в показатели эффективности, — считает Максим Трунов, управляющий ООО «Ардик» из Калининграда. — Мы забываем о том, что за всем стоят люди и их потребности, забываем подсластить жизнь клиентов тогда, когда им это необходимо, и пытаемся всучить "таблетку" там, где она уже не нужна».

Кроме того, у участников вебинара было время и для самостоятельной работы. Им был предложен комплексный опросник, разработанный экспертами Международной ассоциации контроллеров (Internationaler Controller Verein eV). Он содержит ключевые вопросы, касающиеся бизнес-моделей компаний и трансформациям, которые они претерпевают во времена внезапных перемен, связанных с пандемией коронавируса COVID-19. Мы получили массу любопытных мнений, кейсов и идей, проанализируем их и в ближайшее время поделимся с вами.